Ignacio Schwalb: cómo construir una cadena de bares que resiste golpes y se convierte en franquicia
junio 7, 2024Ignacio Schwalb vendía maquinaria pesada y, en paralelo, ayudaba a levantar una cervecería artesanal con sus socios. Sostuvo ambos trabajos a tiempo completo hasta que su cabeza, literalmente, no dio más. Hoy Barbarian es la cadena de bares de cerveza artesanal más grande del Perú, con ocho locales y un modelo de franquicia en expansión.
En este episodio de El Poder de las Franquicias conversé con Ignacio Schwalb: cofundador de Barbarian, ingeniero industrial de formación, y alguien que aprendió a construir una marca de bares a punta de errores costosos y bastante persistencia. Esta conversación no es solo sobre cerveza artesanal. Es sobre cuándo renunciar, cómo no ahorrar en los lugares equivocados, y por qué la constancia, más que la genialidad, es lo que sostiene un negocio ocho años después.
Renunciar cuando la cabeza ya no da más
Antes de Barbarian, Ignacio Schwalb sostenía dos trabajos de tiempo completo: su carrera vendiendo maquinaria pesada y el emprendimiento cervecero que construía junto a sus socios fuera de horario. La decisión de renunciar no llegó por cálculo financiero, sino por agotamiento real.
«Llegó un momento en el que tuve que apostar por una de las dos, porque ya no estaba dando el 100% en ninguno de los dos lados.»
— Ignacio Schwalb
Su recomendación para quien está en esa misma disyuntiva es clara: sostener el trabajo estable el mayor tiempo posible mientras el emprendimiento avanza en paralelo, y renunciar solo cuando ya no hay capacidad real de sostener ambos frentes con calidad. Para él, ese fue el verdadero punto de quiebre, no una proyección de ingresos en una hoja de cálculo.
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Esto es algo que veo repetirse en las decisiones de renuncia mejor tomadas: no llegan por una fecha en el calendario ni por una meta de facturación, llegan cuando la persona ya no puede sostener ambos mundos con la calidad que exigen. Renunciar demasiado pronto deja al emprendimiento sin la validación previa que necesita; renunciar demasiado tarde puede quemar al fundador antes de que el negocio despegue. El momento correcto no es una fórmula, es una señal del cuerpo y de los resultados.
De vender cerveza a bares, a abrir su propio bar
Barbarian no nació como una cadena de bares. Durante cinco años, la empresa se dedicó exclusivamente a producir y vender cerveza artesanal a bares y restaurantes de terceros. El salto hacia el consumidor final fue una decisión de expansión que llegó con más riesgo del que imaginaban.
«Llegamos a abrir nuestro primer local sin saber nada, creyendo que sabíamos más de lo que sabíamos. Y nos funcionó, pero con bastante riesgo.»
— Ignacio Schwalb
Ese salto —de proveedor a operador de locales propios— es habitualmente uno de los más peligrosos para cualquier marca de consumo, porque exige competencias completamente distintas a las que ya se dominan. Ignacio Schwalb reconoce abiertamente que subestimaron esa diferencia, y que el aprendizaje llegó sobre la marcha.
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Este es un patrón de riesgo que veo con frecuencia en negocios que deciden integrar verticalmente su operación: saber producir un buen producto no significa saber operar el canal donde ese producto se vende al consumidor final. Son dos negocios distintos con lógicas distintas —logística, servicio, experiencia de cliente— y subestimar esa diferencia es uno de los errores más comunes al momento de expandirse hacia el consumidor directo.
Ubicación: estar donde la gente ya busca algo parecido
Con ocho locales distribuidos en Lima, incluido uno dentro del Hotel Sheraton en el centro histórico, Ignacio Schwalb tiene un criterio muy definido sobre cómo elegir dónde abrir un nuevo bar.
«Buscamos un sitio que tenga tránsito de gente que venga a buscar restaurantes o bares. Si llegan buscando otro local y nos pueden ver, en la siguiente oportunidad nos van a tener en consideración.»
— Ignacio Schwalb
Esta lógica de «clúster» —ubicarse cerca de la competencia directa en lugar de evitarla— parte de asumir que una parte importante del consumo no llega buscando específicamente la marca, sino que la descubre por estar cerca. Para Ignacio Schwalb, esa visibilidad incidental suma más de lo que resta.
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Esta decisión contradice la intuición de muchos emprendedores, que buscan alejarse de la competencia para «no compartir mercado». Lo que entiende bien Ignacio es que en negocios de consumo frecuente y bajo compromiso —como salir a comer o tomar algo— la concentración de oferta similar no divide la demanda, la genera. Un cliente que sale a buscar «un bar» tiene más probabilidades de encontrar el tuyo si estás cerca de otros bares que si estás aislado en una zona sin ese tránsito natural.
Afinar la carta con números, no con gusto personal
La propuesta de Barbarian —15 cervezas en pizarra, carta de comida para compartir, ambiente de rock curado canción por canción— no se diseñó de una sola vez. Se ha ido depurando durante años con un proceso de revisión constante.
«Tenemos un equipo gerencial que se reúne una vez por semana y revisa un montón de números: qué funciona, qué no funciona, cuáles son los productos que más se venden.»
— Ignacio Schwalb
Los platos que menos rotan salen de la carta, los que más venden se promocionan más, y hasta las listas de reproducción musical se ajustan según el horario y su desempeño real. Ignacio Schwalb es enfático en que ese proceso de curaduría —afinar costos, desarrollar proveedores, descartar lo que no funciona— es exactamente lo que un franquiciado se ahorra al entrar a una marca ya probada.
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Esto conecta directamente con uno de los argumentos más sólidos a favor de franquiciar en lugar de emprender desde cero: lo que el franquiciado compra no es solo un logo o una receta, compra años de decisiones ya validadas por prueba y error ajeno. Ignacio lo describe con precisión: ese tiempo de afinar la propuesta «es dinero también», y es exactamente el costo que un franquiciado evita pagar dos veces.
El proveedor barato que terminó costando el doble
Le pregunté a Ignacio Schwalb por algún tropiezo que les haya costado caro, y su respuesta fue una lección clásica sobre los riesgos de decidir solo por precio.
«No todo lo más barato es lo más rentable. A veces lo más barato termina siendo una porquería y tienes que botarlo y comprar lo que sigue.»
— Ignacio Schwalb
Al iniciar, eligieron al proveedor de equipos más económico entre tres opciones, ahorrando entre 20% y 30% frente a la alternativa intermedia. Los equipos fallaron constantemente, el proveedor dejó de responder y terminaron comprando equipos nuevos desde cero, pagando así el costo del proveedor barato más el del proveedor bueno que debieron elegir desde el inicio.
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Este es un error que se repite en casi todos los sectores, no solo en restaurantes y bares: la decisión de ahorrar en el insumo equivocado casi nunca ahorra dinero en el balance final, solo lo pospone y lo incrementa. Ignacio lo resume bien: terminas pagando el proveedor malo y el bueno. La pregunta correcta frente a un precio bajo nunca es «¿cuánto ahorro?», sino «¿qué tan probable es que esto me obligue a comprar dos veces?».
Golpes que te preparan para el siguiente
Sobre los momentos más difíciles del camino, Ignacio Schwalb no dudó en nombrar la pandemia como el golpe más duro que ha enfrentado Barbarian, al punto de tener que recurrir a un préstamo para sostener la operación.
«No es que hayas fracasado, sino que dejaste de tratar. Esos golpes te hacen más fuerte, hacen que la marca resista más a la larga.»
— Ignacio Schwalb
Su enfoque frente a las crisis no ha sido evitar el riesgo, sino acumular resiliencia: cada golpe superado, según él, eleva el umbral necesario para que un problema futuro vuelva a tambalear al negocio. Ignacio Schwalb reconoce que ni siquiera en los momentos más duros consideraron rendirse; el enfoque siempre fue «qué más podemos hacer para seguir creciendo», nunca «qué pasa si esto no funciona».
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Hay algo valioso en cómo Ignacio enmarca la adversidad: no como una amenaza a evitar, sino como una forma de entrenamiento para el negocio. Los emprendedores que ven cada crisis como una prueba de resistencia acumulada, en lugar de como una posible sentencia final, suelen tomar mejores decisiones bajo presión, porque no están operando desde el miedo a perderlo todo, sino desde la pregunta de cómo seguir avanzando.
Tres pilares que recibe un franquiciado
Al convertir Barbarian en marca franquiciable, Ignacio Schwalb identifica tres beneficios concretos que reciben quienes invierten en el modelo, más allá del reconocimiento de marca.
«Tenemos una lista entera de proveedores para todo: carpinteros, grafiteros, equipos de cerveza. Ya lo hemos probado todo y nos hemos quedado con los que mejor nos sirven.»
— Ignacio Schwalb
Acceso a proveedores ya validados, capacitación práctica del futuro gerente dentro de un local en funcionamiento antes de abrir el propio, y un equipo de marketing centralizado que gestiona la comunicación de todos los locales por igual, incluida la pauta geolocalizada que paga el franquiciado pero administra Barbarian. Según Ignacio Schwalb, esto reduce significativamente la carga operativa de quien entra al negocio.
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Esto es, en esencia, la propuesta de valor central de cualquier franquicia bien estructurada: convertir años de aprendizaje costoso del franquiciante en infraestructura lista para usar por el franquiciado. Proveedores, capacitación y marketing no son beneficios accesorios, son exactamente las tres áreas donde más dinero y tiempo pierde un emprendedor que arranca desde cero sin ese respaldo.
El perfil de franquiciado que Barbarian sí quiere
No cualquier persona con capital es el franquiciado ideal para Ignacio Schwalb. Su criterio de selección prioriza la experiencia operativa sobre la inversión disponible.
«No queremos vender franquicias por vender. Queremos alguien con quien podamos trabajar a largo plazo, que sepa qué implica trabajar dentro de un restaurante.»
— Ignacio Schwalb
Busca específicamente personas con experiencia previa administrando restaurantes, bares o negocios similares, y con ambición de escalar —abrir dos o tres locales adicionales— en lugar de conformarse con uno solo. Para Ignacio Schwalb, un franquiciado sin ese conocimiento previo corre el riesgo de no poder liderar correctamente a su propio equipo operativo.
La lectura de José
Esto es un criterio que todo franquiciante debería tomarse en serio: el filtro no debería ser solo quién puede pagar la inversión, sino quién puede operar el negocio del día a día sin depender completamente de terceros. Un franquiciado sin experiencia operativa previa no solo arriesga su propia inversión, arriesga la reputación de toda la marca en esa ubicación específica.
Lo que deja esta conversación con Ignacio Schwalb no es solo la historia de una cervecería que se convirtió en cadena de bares: es una guía honesta sobre los costos reales de construir una marca de consumo. Renunciar en el momento correcto, no ahorrar en el lugar equivocado, afinar la propuesta con datos y no con gusto personal, y entender que cada crisis superada es, en el fondo, capital acumulado para la siguiente. Ocho años y ocho locales después, Barbarian es la evidencia de que la persistencia, bien dirigida, termina pesando más que cualquier golpe de suerte.
José Olivera Cruzalegui · Conductor de El Poder de las Franquicias.
Experto en estructuración de negocios y franquicias. Máster en Franquicias por la Universidad de Barcelona, fundador y CEO de Franquicia Mejor, con más de 10 años acompañando la expansión de marcas en Perú y Latinoamérica.
✦ José Olivera
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