Selectos Ibéricos: la historia detrás del jamón español que conquistó Lima a base de tropiezos
julio 22, 2024Yul Tirado vendía automóviles en España y no tenía ninguna relación con jamones, quesos o embutidos. Todo cambió cuando su padre, avergonzado de pedir trabajo como cocinero en un restaurante español, improvisó que representaba a una empresa que vendía productos ibéricos. Once años después, esa mentira casual se convirtió en Selectos Ibéricos, la franquicia de productos españoles más grande del Perú.
En este episodio de El Poder de las Franquicias conversé con Yul Tirado: cofundador de Selectos Ibéricos, quien pasó de vender autos a construir una cadena de tiendas gourmet desde cero, con capital prestado y aprendiendo cada error en el camino. Esta conversación no es solo sobre jamón ibérico. Es sobre cómo una idea nacida de la vergüenza y la necesidad se convirtió en una marca consolidada, y sobre el momento exacto en el que crecer, sin la estructura adecuada, casi los hunde.
La mentira que se convirtió en negocio
La historia de Selectos Ibéricos no empezó con un plan de negocio, empezó con una improvisación. El padre de Yul Tirado fue a pedir trabajo como cocinero a un restaurante español en Lima, pero la vergüenza lo hizo decir algo distinto a lo que había planeado.
«Le dio vergüenza, y dijo: he venido en representación de una empresa española que quiere vender jamones, embutidos y quesos. El dueño le dijo: pues has venido al lugar indicado.»
— Yul Tirado, en El Poder de las Franquicias
Esa idea improvisada resultó tener fundamento real: al día siguiente, padre e hijo hicieron un pequeño estudio de mercado en la embajada de España y confirmaron que había una demanda genuina de productos que en Lima eran casi imposibles de conseguir. Fue así, sin buscarlo, como nació el concepto que hoy es Selectos Ibéricos.
La lectura de José
Esta historia demuestra algo que veo con frecuencia en negocios que terminan funcionando muy bien: la validación de mercado no siempre llega por una investigación formal, a veces llega por una casualidad que el fundador tiene la lucidez de tomar en serio. Lo que hizo bien Yul Tirado fue no descartar la idea por haber nacido de una situación incómoda, sino verificarla rápido con datos reales antes de comprometer el poco capital que tenían disponible.
La primera importación: todo lo que podía salir mal, salió mal
Antes de tener experiencia en importación de productos cárnicos y lácteos, Yul Tirado y su familia enfrentaron un tropiezo que pudo haber terminado con el negocio antes de empezar.
«La empresa tenía dos fábricas y me mandó los productos con la que no estaba registrada en el Perú. Me retuvieron la carga y encima nos multaron por traer una carga prohibida.»
— Yul Tirado
El dinero comprometido en esa primera carga era, según cuenta Yul Tirado, prácticamente todo lo que tenían disponible. La solución llegó negociando directamente con el proveedor español, que reconoció el error, retornó la mercadería mal registrada y envió una nueva carga que sí lograron nacionalizar.
La lectura de José
Esto ilustra un riesgo que enfrenta cualquier negocio que depende de importación o de proveedores en otro país: el margen de error es mínimo cuando el capital es limitado y el desconocimiento normativo es alto. Lo que salvó a Yul Tirado en ese momento no fue evitar el error —eso ya había pasado— sino tener una relación de confianza suficiente con el proveedor como para resolverlo sin perder toda la inversión. Esa confianza, en etapas tempranas, vale tanto como el capital mismo.
Cerrados por la municipalidad a los dos meses
El primer local de Selectos Ibéricos, de apenas 20 metros cuadrados en San Isidro, tuvo una vida muy corta por una razón completamente ajena a la calidad del producto.
«Había una legislación en San Isidro en la cual un local de menos de 50 metros no podía vender licor, y ahí estábamos cerrando. Duró dos meses.»
— Yul Tirado
Como el vino era una de las líneas más fuertes del negocio, la restricción municipal los obligó a cerrar casi de inmediato. Pero el siguiente local, a pocas cuadras, marcó un antes y un después: desde el primer día las ventas subieron considerablemente más que en el primer intento.
La lectura de José
Este es un recordatorio importante para cualquiera que está por abrir un local comercial: la viabilidad de un negocio no depende solo del producto o del plan comercial, depende también de restricciones normativas que muchas veces se descubren después de firmar el contrato de alquiler. Investigar la zonificación y las licencias específicas de la municipalidad antes de comprometerse con un espacio es un paso que puede ahorrar meses de trabajo perdido, como casi le ocurrió a Yul Tirado en su primer intento.
Del jamón por mayor al sándwich de 5 soles
La estrategia comercial inicial de Yul Tirado apuntaba a vender jamón y embutidos por trozos grandes, un modelo mayorista. La realidad del negocio, sin embargo, terminó imponiendo un formato completamente distinto.
«Al lado había una panadería, y la gente venía con su pan y decía: ábreme esto, ponme un poco de jamón. Ahí dijimos: hay que hacer sándwiches.»
— Yul Tirado
Ese cambio de formato —de producto gourmet para pocos bolsillos a sándwich accesible desde 5 soles— fue, según Yul Tirado, uno de los giros más determinantes del negocio. Con el tiempo, la demanda de pan fue tan alta que terminaron montando su propia panadería, que hoy produce panes grandes, tostadas y hasta pizzas.
La lectura de José
Esta es una lección de escucha comercial que aplica mucho más allá de la gastronomía: el modelo de negocio original no siempre es el que el mercado termina validando. Yul Tirado tenía una idea clara de cómo quería vender su producto, pero fue lo suficientemente flexible como para notar una demanda no planeada —el sándwich improvisado del cliente— y construir sobre ella en lugar de insistir en su plan original. Esa capacidad de adaptación, más que la idea inicial, fue lo que realmente despegó el negocio.
Con tres tiendas, casi perdiendo dinero
Uno de los momentos más reveladores de la conversación fue cuando Yul Tirado describió el punto exacto en el que crecer se volvió más peligroso que quedarse pequeño.
«Con una tienda vendía bien, con dos estaba vendiendo bien, y con tres casi estoy perdiendo dinero. Eso es lo que suele pasar.»
— Yul Tirado
El problema no era la facturación, sino la falta de estructura: al abrir el tercer local, de pronto necesitaban un contador, personal dedicado a redes sociales, alguien enfocado exclusivamente en ventas y una oficina central que antes no existía. Ese salto de gasto fijo, sin el volumen suficiente para sostenerlo, fue lo que casi los llevó a números negativos.
La lectura de José
Esta es, probablemente, la lección más valiosa de toda la conversación para cualquier dueño de negocio que sueña con abrir su segundo o tercer local: montar un negocio que funcione es relativamente sencillo comparado con construir una cadena. La estructura necesaria para sostener tres o más puntos de venta —administración, sistemas, personal especializado— no es una simple multiplicación de lo que funcionaba con uno solo, es una inversión completamente nueva que exige volumen suficiente para no volverse una carga. Muchos negocios fracasan justo en ese tercer paso, no por mal producto, sino por subestimar ese salto estructural.
Cortar el crédito para poder crecer
Otro momento decisivo llegó cuando Yul Tirado identificó que el propio modelo de cobro a sus clientes mayoristas estaba estrangulando el flujo de caja de la empresa.
«Pagábamos a los proveedores de España adelantado, tardaba la mercadería dos meses en llegar, pagábamos los impuestos también adelantados, y cuando llegaba la fecha en que nos tenían que pagar, nos pagaban tarde.»
— Yul Tirado
La decisión de eliminar las ventas a crédito y exigir pago al contado fue, según cuenta, un punto de quiebre inmediato: a partir de ese cambio, el crecimiento del negocio se aceleró notablemente. La lección le costó años de flujo de caja bloqueado antes de tomar la decisión.
La lectura de José
Esto conecta con uno de los errores financieros más silenciosos en negocios que venden a otras empresas: un negocio puede estar facturando bien y, al mismo tiempo, estar financiando a sus propios clientes sin darse cuenta. Yul Tirado pagaba por adelantado a sus proveedores y cobraba con retraso a los suyos, una combinación que drena caja incluso cuando las ventas van bien. Revisar los tiempos de pago y cobro, no solo el volumen de ventas, es tan importante como cualquier otra métrica financiera del negocio.
De la intuición a los datos por tienda
Antes de estructurarse como franquicia, Selectos Ibéricos operaba, según describe Yul Tirado, prácticamente a ciegas en cuanto a información de ventas por producto y por local.
«Antes sabíamos que se vendía, pero no sabíamos cuántas botellas o cuántos panes. Hoy sabemos exactamente qué productos se venden más y cuáles tienen mayor margen.»
— Yul Tirado
Ese cambio permitió, por ejemplo, dejar de lanzar la misma publicidad genérica para todos los locales y empezar a diseñar campañas específicas según el comportamiento real de cada zona —Miraflores, San Isidro, Surco—, algo que antes de tener datos era imposible de identificar con precisión.
La lectura de José
Esto es exactamente lo que separa un negocio que opera por intuición de uno que opera con información real: la intuición puede llevarte los primeros años, pero a partir de cierto tamaño se vuelve insuficiente para tomar decisiones de marketing, inventario o expansión con precisión. Yul Tirado no reemplazó su conocimiento del negocio con datos, lo complementó, y eso le permitió dejar de tratar a todos sus locales como si fueran el mismo negocio con la misma clientela.
El perfil de franquiciado que aprendieron a exigir
Con el tiempo, el criterio de Yul Tirado para elegir franquiciados cambió radicalmente respecto a sus primeros intentos, cuando el filtro era simplemente tener ganas de emprender.
«Buscamos que el franquiciado se meta en el tema de la operación. No puede decir: yo trabajo en otro sitio, estoy invirtiendo acá, pero quiero que la empresa camine sola. No va a caminar sola.»
— Yul Tirado
Para Yul Tirado, un negocio recién abierto necesita presencia directa del dueño hasta que el equipo esté consolidado, conozca los productos y haya generado la confianza suficiente como para operar con más autonomía. Solo entonces, dice, el franquiciado puede empezar a delegar sin arriesgar la calidad del servicio.
La lectura de José
Este es un criterio que cualquier franquiciante debería adoptar sin excepciones: la inversión de capital nunca reemplaza la presencia operativa en las etapas iniciales de un negocio gastronómico. Un franquiciado que espera que el sistema y el personal resuelvan todo desde el primer día, sin su propia involucración directa, suele ser la causa más común de fracaso en locales franquiciados, independientemente de qué tan sólida sea la marca detrás.
Lo que deja esta conversación con Yul Tirado no es solo la historia de una franquicia de productos españoles exitosa: es la evidencia de que los negocios más sólidos muchas veces nacen de la improvisación y la necesidad, y se consolidan únicamente cuando el fundador aprende a poner estructura donde antes solo había instinto. De una mentira contada por vergüenza a una red de tiendas con manuales, sistemas y datos por local, Selectos Ibéricos demuestra que el crecimiento real no llega por vender más, sino por ordenar lo que ya funciona antes de intentar multiplicarlo.
José Olivera Cruzalegui · Conductor de El Poder de las Franquicias.
Experto en estructuración de negocios y franquicias. Máster en Franquicias por la Universidad de Barcelona, fundador y CEO de Franquicia Mejor, con más de 10 años acompañando la expansión de marcas en Perú y Latinoamérica.
✦ José Olivera
¿Tu negocio funcionaría 30 días sin ti?
Si la respuesta es no, el problema no es tu esfuerzo: es la estructura. En una sesión de diagnóstico evaluamos qué le falta a tu negocio para dejar de depender de ti.